【古乔投资】百果园的纵横术

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水果,在生鲜行业中的职位有些超然,相对而言,高毛利的产物里它最高频,高频的产物里它毛利最高。

赛道异常诱人,但也是一块难啃的“硬骨头”。互联网、传统商超无不想来插上一脚,却难以耐久依赖水果盈利。

这是个内功活儿,内行看门道。

8月中旬,与湖南果业龙头果之友杀青战略互助,果之友100多家门店举行品牌升级,将陆续升级为百果园品牌店。

对于已经拥有4000多家门店的百果园来说,算不得大事,但值得注重的是,百果园与之深度融合的偕行,果之友并不是第一家,也不是最后一家。

合纵连横的战略

早在2016年,百果园与宁波百果园果蔬有限公司杀青战略互助,将宁波百果园公司的10多家门店转加盟为百果园。

提起这个让业界啧啧称奇的行为,余惠勇注释道,“严酷来说,宁波的品牌是属于侵权行为,但早期百果园自己生长也异常艰难,也没有精神兼顾,以是等我们准备进入宁波市场的时刻,宁波已经有十几家百果园了。这时刻是迫令他摘牌、打讼事要求赔归照样怎么办?何须相互消耗呢,最后我们决议化敌为友,让宁波十几家百果园周全转加盟。

2017年,百果园与北京最大的水果连锁超市果多美杀青战略互助,将果多美品牌纳入百果园系统,在北京区域保留了百果园和果多美两个水果零售品牌,执行双品牌运营,划分占有民众消费果品和高端精品果品两个市场。

两次战略互助代表了百果园与同业品牌的两种互助形式,双品牌运营、全品牌加盟。这次和果之友的互助,即为后者。

双品牌运营的互助方通常拥有对照成熟的品牌,且与百果园有显著差异。

由于过往的品牌融合多数获得了乐成,越来越多的同业品牌向百果园靠拢,果之友则是第一个省级品牌,这对百果园而言,意义重大。

全品牌加盟的互助方并不意味着品牌处于相对早期,反而需要掌舵者足够的胸襟和眼光。“果之友首创人王伏华是异常睿智的企业家,他对果业耐久的判断与我的看法不约而同——未来果业将会晤临的不是同业竞争,而是来自壮大对手的跨界竞争。”

余惠勇盛赞这位新的互助企业掌舵人,并向我们转述他的判断,“若是百果园都赢不了,那可能整个业态都站不住脚。”

且不说水果行业,各行各业的企业重组整合案例,十之八九是以失败或矛盾了结,就算是原首创团队也不乏四分五裂的情形。

其中缘由五花八门,利益分配不均,情绪失和,甚至是一方另外培植了自营品牌,导致与互助方发生同业竞争。

相对而言,直吸收购甚至重启一个新品牌,看起来都是更好走的路,但余惠勇却以为,不到万不得已,不要接纳这两种方式。

“任何事情都是两面的,有一利必有一弊。并购简直能让治理变得更简朴,然则资源整合效率远远不是最优。

“生鲜连锁,本土化是异常主要的能力。若是百果园每到一个区域都要重新最先,自身生长会对照慢。每一个友商都是我们潜在的互助同伴,他们能够生计到现在,一定也都有可取之处,若是正面竞争,杀敌一千自伤八百不说,还会毁了别人辛勤几十年确立的基业,损失许多获得内陆资源的时机。与其这样,不如配合生长,吸引大量的人加入。

“这件事的焦点问题不是若何让治理变简朴,而是要有一套治理系统,这样难也就难在前期磨合。这个价值和从0最先相比,照样很值得的,更主要的是对整个产业生态是最有利。”

余惠勇将百果园的融合战略比做合纵连横,“商战也是一种战争,背后的原理都是一致的,上上策是不战而屈人之兵,从这个角度看,合纵连横是大。

以其无私,故成其私

提及业内外的合并失败案例,余惠勇有怪异的判断,也笃信百果园不会走上同样的路。“我们最早进入市场的时刻,从来没有把自己定位成一个传统的零售渠道商,我们是一个借助现代手艺做全产业链运营的公司。”

“从消费端,一直到供应链,我们一直深耕到莳植源头。这么做需要投入大量资源和手艺,在天下局限内,像我们这样的企业很少。”

“这种生态化的战略,现实上直接导向一个效果,就是我们面临竞争对手甚至小一些的品牌的时刻,通常是一种竞合关系,而非竞争关系,以是这么多的品牌融合也才气乐成。”

百果园与同业互助至今,简直尚未泛起一例失败的情形。这背后,除了全产业链商业模式的助力,也有许多理念层面的因素。

“融合会乐成照样会失败,归根到底取决于我们的认知,完全取决于我们怎么看待这个问题。最该问的问题是,我们有没有分享的心,是不是真正想辅助别人?若是百果园只是站在自己的角度去看问题,这件事也许率是不成的。”

这种认知完全取决于企业首创人的胸怀和名目,若是首创人不仅思量到自己还思量到整个生态,存着自己和对方的综合利益都到达最大化的良心,许多问题都市迎刃而解。若是只思量自己一家的生长,抱着这种心态,融合就会相当难题,以是一切都源自你的起心动念。”

“道德经里说以其无私故而成其私,中华文化基本的起点是利他以达利己,这是百果园文化的焦点基本。”

恒义利、能善解,是我们的理念和方式论。互助中99%的矛盾都是误解带来的,我们提倡从善的一面看待人和事,这就是为什么我们能在融适时化解大部门矛盾。”

抱着利他的心态寻找互助同伴时,余惠勇也会在相同历程中深度剖析互助方的理念,直至杀青深度认同。“这也是一个筛选历程,只有理念相通、相互认同文化的才气真正走到一起,反过来说,重视私利的人找到的互助同伴一定也是重视私利的。”

预判果业终局

只管公司治理事务忙碌,余惠勇天天仍然要找一个时间,平静思索一个小时。

这一个小时,他会静下心,修心、修身或思索未来最主要的事。

一直以来,余惠勇对百果园的最终生长形态有着深刻的判断,“我们对天下市场做了剖析,以为整个海内市场至少能容纳30000家百果园门店,开店节奏上应该是到达15000家门店之前速率快一点,之后速率放缓。”

百果园生长近二十年以来,第一个七年开设了100家店,第二个七年后生长到1000家店,现在百果园系统内已经有4000多家门店。

余惠勇却以为,开店速率不相符预期,“我没想到会这么慢,以我已往的思索,2020年应该至少开到8000家门店。不外这两年,竞争名目也有所转变,我们需要进化来顺应转变。”

在余惠勇看来,水果行业在经由品牌大融合阶段之后,会在每一个区域出现三足鼎立的事态:一个天下性品牌(百果园),一个区域性品牌再加上社区伉俪店,这三种业态都将会有自己的生长空间。

可能对照难以明白余惠勇深耕果业后洞察到的未来,但从过往判断的准确性上,我们可以实验明白余惠勇的洞察力。

早在2003年,余惠勇做过两个判断,一是预判未来竞争一定会在供应链,二是预判水果行业之以是没有连锁品牌,是由于没有尺度,若是解决了尺度化的问题就能做好连锁品牌。

这两个趋势都获得了验证。在之后的十多年里,百果园深耕供应链上下游,以土地培育、果树培育等手艺系统,获得莳植方的信托和托付,将水果根据可量化的尺度分为招牌、A、B、C四个品级,对差异尺度的同类水果区别订价,确保天下门店果品的优质和稳固。

“但也有少数趋势是我预想不到的,这就要磨练应变能力和拥抱转变的能力。”

余惠勇对于这种转变,似乎有些期待,“百果园已经做好了准备,或者说,我们已经介入其中了。”